介绍本文的前提，是在创业中，一个创始人必须要找到一个技术合伙才能把事情干下去的情况；当然了，并不是所有的创业都需要靠技术推动，有一些领域里，你不需要技术取...
介绍本文的前提，是在创业中，一个创始人必须要找到一个技术合伙才能把事情干下去的情况；当然了，并不是所有的创业都需要靠技术推动，有一些领域里，你不需要技术取得惊人的地步，而真正需要的是你的商业模式，改变现状的高效营销技巧；在强依赖技术的创业公司，技术也并不是始终扮演着重要角色，本文探讨的，就是作为技术合伙人，在创业项目中的定位和角色认知。
对于技术合伙人自己认为的定位和别人给这个角色的定位，差异很大。
一般的创始人都会想：“我只要把想法和规划设想出来，剩下的都是技术合伙人的事情了。”但技术人员一般不会这么认为，他们更倾向于有人把产品原型做出来，自己去做技术实现那部分的事情。甚至大公司的技术人员已经习惯设计人员把全部页面都切好，自己再开始写逻辑代码。
以上这种类型类似于外包，技术只是负责实现功能，并不参与产品原型设计和商业模式规划，但是探码科技在与众多初创企业合作过程中，渐渐的感觉的，技术合伙人应当充当更重要的角色，才能稳步的把产品推到前端。比如和创始人一起探讨商业逻辑，实现产品原型规划，然后再进入开发阶段。
经常在知乎上看到有人认为“技术合伙人对业务的把握和用户体验的设计感觉差的很远”。看到这样的评论，我也觉得苦笑不得。
曾遇到一个创始人，自己不懂互联网产品，现在在找技术合伙人，要求就是技术合伙要负责所的互联网产品以及网络营销，在寻找技术合伙人上也花费了不少力气。
现状就是，中国并没有诞生成熟的产品经理人群，更不要说产品合伙人了。在产品没有很好的定义状态下，这个合作会出很大的问题。尤其是结合传统行业的互联网项目，往往创始人根本不懂互联网产品。要让他直接对接技术合伙人，中间其实有很大的一个壕沟。
解决方案有几种：要么创始人能做出产品原型；要么技术合伙人有很强的沟通和理解能力，能够自己做产品设计；要么需要一个中间的协调人：产品合伙人。
我更倾向于第二种，也就是创始人可以完全不用懂技术，但是可以把理念告诉技术合伙人，就能够按照自己的想法给出产品原型。但是，随着项目的进展，技术合伙人需要逐步的理解业务，并能够从技术层面逐步转向产品角色。这样，更能拓展了自己的职业发展。
这样子存在的一个风险就是，创始人有种被架空的感觉，甚至感觉出来的产品不是自己亲生的儿子，但是这只是过渡阶段，如果创始人本身就有能力设计出产品原型，那当然是再好不过，在创业初期，人才有限的情况下，专业的事情交给专门的人干，才能让项目进展更快。
我们团队曾做对美外包开发5年多时间，在成立探码科技的时候，我们就总结经验，希望将美国硅谷创业模式、人才契约模式引入到国内来，开展一些合作，发挥各自特长。这个过程中也遇到许多阻碍，最大的阻碍就是信用机制的建立，中国式合伙人的分工和责权，是个可以长篇大论探讨的问题，待下次结题。
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