在创业中,可能会出现一个创始人必须要找到一个技术合伙才能把事情干下去的情况;当然,并不是所有的创业都需要靠技术推动,有一些领域里,你不需要技术取得惊人的地步,而真正需要的是你的商业模式,改变现状的高效营销技巧;在强依赖技术的创业公司,技术也并不是始终扮演着重要角色,本文探讨的,就是作为技术合伙人,在创业项目中的定位和角色认知。

       探码科技创始人宋学江在成立探码科技时,希望将美国硅谷创业模式、人才契约模式引入到国内来,开展一些合作,发挥各自特长。这个过程中也遇到许多阻碍,最大的阻碍就是信用机制的建立,中国式合伙人的分工和责权,是个可以长篇大论探讨的问题。

对于技术合伙人自己认为的定位和别人给这个角色的定位,差异很大。

       一般的创始人都会想:“我只要把想法和规划设想出来,剩下的都是技术合伙人的事情了。” 但技术人员一般不会这么认为,他们更倾向于有人把产品原型做出来,自己去做技术实现那部分的事情。甚至大公司的技术人员已经习惯设计人员把全部页面都切好,自己再开始写逻辑代码。

       以上这种类型类似于外包,技术只是负责实现功能,并不参与产品原型设计和商业模式规划,但是探码科技在与众多初创企业合作过程中,渐渐的感觉的,技术合伙人应当充当更重要的角色,才能稳步的把产品推到前端。比如和创始人一起探讨商业逻辑,实现产品原型规划,然后再进入开发阶段。

经常在知乎上看到有人认为“技术合伙人对业务的把握和用户体验的设计感觉差的很远”。看到这样的评论,我也觉得苦笑不得。

在创业中,如何评定技术合伙人的定位和分工

       在中国的现状就是,中国并没有诞生成熟的产品经理人群,更不要说产品合伙人了。在产品没有很好的定义状态下,这个合作会出很大的问题。尤其是结合传统行业的互联网项目,往往创始人根本不懂互联网产品。要让他直接对接技术合伙人,中间其实有很大的一个壕沟。

       要想做好,要么创始人能做出产品原型;要么技术合伙人有很强的沟通和理解能力,能够自己做产品设计;要么需要一个中间的协调人:产品合伙人。

       第二种中,也就是创始人可以完全不用懂技术,但是可以把理念告诉技术合伙人,就能够按照自己的想法给出产品原型。但是,随着项目的进展,技术合伙人需要逐步的理解业务,并能够从技术层面逐步转向产品角色。这样,更能拓展了自己的职业发展。

       但存在的风险就是,创始人会有种被架空的感觉,甚至感觉出来的产品不是自己亲生的儿子,但是这只是过渡阶段,如果创始人本身就有能力设计出产品原型,那当然是再好不过,在创业初期,人才有限的情况下,专业的事情交给专门的人干,才能让项目进展更快。

       互联网产品是需要从业务和技术两个层面来定义产品的,我们既不能把这个责任完全推给技术合伙人,也必须承认从技术角度看待产品的重要性。